商业模式的空间维度

一个成功的商业模式到底是由哪些维度构成的，怎样才能如庖丁解牛般彻底“剖析”一个成功的商业模式?

这是自创刊伊始本刊就一直试图解答的问题。在过去的三年间，我们先是通过一期关于商业模式的封面故事(见2007年5月《你卖的到底是什么——商业模式及其创新》)以及大量企业商业模式创新案例，解析了构成商业模式的三个基本维度：独特的客户价值主张、独擅的资源与能力和独享的盈利公式;而在2008年全球经济跌入谷底的微妙时期，我们又通过年度最佳商业模式的评选和解读(见2009年2月《在贫瘠市场中别开生面——2008年度中国最佳商业模式》)，着重对如何通过商业模式创新来抵御整体经济形势的低迷做出了阐述，并且提出了代表时间维度的可持续性对于一个成功商业模式的意义。只有上述这四个维度有机组合起来，才能构成一个最佳的商业模式。

不过，也许有人会忽略的是，这四个维度中的每一个都跟代表空间维度的本土性息息相关。商业模式(Business Model)中的模式一词所包含的根源性和普适性的意思，容易给人们造成一种误解，那就是一个美妙的商业模式，可以放之四海而皆准地使用在不同的国家和市场环境里，尤其是在这个日趋全球化的世界里。但是实际上，任何一个成功的商业模式，在移植到新的市场环境中后都需要得到精心的调校和修正，原有的客户价值主张需要重新理解和建立，企业也需要寻找到新的资源和能力来建立竞争门槛，甚至寻找新的盈利模式。我们也可以将商业模式的模式理解为原型，一个原型在来到新的使用环境后必须得到调校和修正，商业模式也不例外。

在此次我们评选的2009年度中国最佳商业模式企业中，我们发现，“中国”这个定语的分量比以往更加吃重，几乎每一个候选企业的商业模式都具有浓厚的本土色彩，没有一家企业能够照搬国外盛行的商业模式。在最终获奖的10家企业中，商业模式的本土化特色更加明显，比如客户价值主张跟国外同类企业有着明显差异的中国动向、一嗨租车和七天连锁酒店，盈利模式跟国外同类网站迥然相异的淘宝网、全国各地女人街和迅雷看看，以及完全根据本土市场环境而造就的雷士照明、怡亚通、新日电动车和激动网等企业。那些在中国市场能够大获成功的商业模式，一定是那些在客户价值主张、资源与能力和盈利模式这三个维度之中，针对中国本土市场现实进行了精心调校的企业所创造的。

为什么顾客要买陈面包?

美国小说家欧.亨利讲过一个名为《女巫的面包》的小故事。年近中年仍待字闺中的面包店女老板玛莎小姐注意到，有一个外表有些落魄、颇具几分艺术家气质的男顾客每天都会来她的面包店买上两个陈面包。陈面包的价格是新鲜面包的一半，看起来，这位潦倒的艺术家是吃不起新鲜面包的。时间长了，这位面包店女老板出于恻隐之心和倾慕之情，终于在某天鼓起勇气，偷偷地在两个陈面包里塞进了一大片黄油。但这个孕育着浪漫情愫的故事最终结果却是：男顾客愤怒地回到面包店痛斥了玛莎小姐一番，原来，男子是个建筑图样设计师，他买陈面包是用来揉成面包屑擦铅笔印的，玛莎小姐的一番心意毁掉了他三个月的工作成果。

玛莎小姐的错误在于，她只知道她的顾客需要什么产品，但却并不了解顾客使用这种产品的情境，以及顾客真正需要这种产品的原因，这种不求甚解造成了她在试图提升产品和服务时，却在实际上造成了顾客的麻烦。尽管听上去很可笑，但在真实的市场中犯下这种错误的企业并不在少数，尤其是当企业从一个熟悉的市场环境迁移到一个相对陌生的市场环境时，它们很可能会忽视这一点：自己面对的消费者已经成为了实际上迥然相异的另一群人。

美国互联网公司在中国市场的集体窘境就是一个例证。由于美国在互联网产业上的领先地位，它们在进入中国市场时往往都会选择从商业模式到企业文化都完全复制美国本土，从雅虎到亚马逊，从eBay到 Google等莫不如此。eBay通过收购易趣进入中国后，仍然坚持了让它在美国大获成功的在线拍卖和向卖家收费模式，甚至将易趣的网站风格也改造成了全球统一模式。但eBay其实是把美国人日常的后院旧货拍卖(yard sale)搬到了网上，而中国人平时并没有二手交易的习惯，在中国人的生活中，适合eBay个人竞标模式的那类商品目前还是个小众市场。淘宝网则根据中国主流网购人群的需求，设计了以一口价和卖家免费为主的交易模式，迅速取代eBay成为国内最大的C2C网站。因此，尽管eBay在公司战略上把中国摆在了仅次于美国的第二大投资地位，但仍摆脱不了尴尬退出的结果。

美国最大租车公司赫兹在中国的失败轨迹与eBay如出一辙。当美国软件公司Aleph Computer Systems董事长章瑞平从美国硅谷回国创业时，他原本希望兜售美国最流行的车辆调度ERP系统，但国内租车市场的不成熟让他放弃了这个念头。赫兹的退出也让章瑞平深切感受到中美差异之深刻：美国是一个车轮上的国家，汽车拥有率近70%，平均每个家庭两辆车;而当时中国的汽车拥有率仅为5%，平均5.3个家庭才拥有一辆汽车，驾车技能的普及程度和驾驶文化都相距甚远。更重要的是，这种不同导致了中国消费者对于租车的要求完全不一样，简单地说，美国消费者需要租车公司提供的是分布在一个网络里的汽车，而中国消费者需要租车公司提供的则是连人带车的运输服务，这番分析对比让章瑞平果断摒弃了美国流行的自驾模式，以提供连司机带人的带驾模式切入了中国租车市场。

不仅仅是在市场环境转变后企业需要重新确立客户价值主张，即使是已经做得轻车熟路的生意，也需要时不时把自己摆在旁观者的位置上，重新打量和思考一番。照明产业看起来已经是一个相当成熟的产业，国外照明巨头因此大都将工作重点放在光源的研发和创新上。但雷士照明意识到，照明产品的最终效果不仅仅取决于光源本身，更多地取决于光源如何与建筑物完美地结合，对于企业用户来说这种需求就更为迫切。雷士因此在行业中首次将商业照明作为一个细分市场来进行聚焦，专门为企业客户开发照明方案，从单一的照明产品制造商，转型为照明解决方案提供商，并且通过与设计师、家装公司等直接客户的合作形成了一个利益共同体，建立起一个向市场前端明显倾斜的新销售体系。事实证明，这一商业模式比起以往单纯的产品供应商更能满足中国本土客户的需求，雷士也因此在与飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头的竞争中拥有了一席之地。

企业根据市场环境重新确立独特客户价值主张的过程，也是弄清楚新的消费者为什么需要某个产品或者某种服务真正原因的过程。对于企业来说，只有分辨顾客在购买行为背后的使用情境和真实需求，才能为客户创造正的价值，否则它就很可能像那位恨嫁的面包店女老板一样，在试图对顾客示好的时候却收到适得其反的效果。

理解力竞争优势

曾经游历多国的法国人本杰明创办的8plus公司业务模式非常有趣，他的公司为世界各地的客户提供战略咨询服务，主要方式是将在某些产业领域领先国家的商业模式介绍给其他国家的相关企业，比如在虚拟社区领域，他们把腾讯的商业模式详尽地展示给Facebook这些著名的国外SNS网站，在3G手机领域，他们将日韩运营商的新奇增值服务介绍给欧洲运营商。

本杰明认为，这种在一个国家成功后又拿到其他国家去复制的商业模式是创新的重要来源，完全照搬肯定行不通，但有些创新会在改变外部环境后变得比以前更加成功。这有点像1000多年前毕在中国发明了活字印刷术，但由于中国的方块字太多也太复杂，因此其加快印刷速度的效果有限，但把这项技术应用在西方的26个字母上，却可以得到更好的应用效果，因此跟活字印刷术十分类似的古登堡印刷术一下子成为了西方文明爆炸式发展的重要助推力。

中国动向运作的运动品牌卡帕(Kappa)，从某种意义上来说有点像来到欧洲的活字印刷术。在欧美成熟市场中，体育装备品牌要么蜕化成占据某个细分市场的单项冠军，要么就被收编进耐克和阿迪达斯两大阵营。卡帕这个意大利运动品牌实际上从上世纪90年代就在走下坡路。2005年，卡帕品牌的原拥有者BasicNe由于财务危机希望抛售这一品牌资产，从李宁公司脱离的中国动向因此获得了一个将优质品牌资产和中国市场资源对接的良机。最终，动向以3500万美元获得了卡帕品牌在中国大陆和澳门的永久使用权，并且将它运作成为一个年销售超过30亿元人民币的国内一线运动品牌。国际品牌加上本土化运营的模式，让卡帕拥有了超出同行一大截的毛利率，与此同时，拥有卡帕在中国以外国家品牌使用权的BasicNe仍然状况不佳，它希望动向将卡帕品牌全部收购。

其实，如果再加一点钱的话，动向在2005年就可以完全拥有收购卡帕品牌的全球使用权。但中国动向掌门人陈义红在考虑良久之后还是放弃了这个看起来“性价比”更高的选择，因为自己认为他只了解中国市场，只熟悉中国消费者，海外市场则缺乏把握。在中国动向对国外品牌资产进行管理增值的过程中，基于对中国消费者理解的本土化改造是其中至关重要的一环。

跟运营管理富有经验的国外企业相比，类似于中国动向这样的本土企业最大的竞争优势在于，他们的商业模式完全脱胎于本土商业现实，其成形的过程布满了企业管理者们手工打磨的痕迹，每一处细节和纹理都源自于本土市场的独特性。比如新日电动车和怡亚通，它们的产品和服务在中国之外甚至都不存在，电动车超过95%以上的市场都在中国，而怡亚通所做的生意，绝对无法离开对中国中小型外贸企业生存处境的深入了解和体察(见本刊2009年2月刊案例《用“退出成本”修筑竞争门槛》)。

不过，需要提醒中国企业家们的是，尽管我们的获奖企业全部都是土生土长的中国企业，但这并不意味着身为本土企业就必然对本土市场有着更深刻的理解。本期案例专题中就有一个非常典型的例子(见本期案例《绫致的市场理解力》)，来自丹麦的服装企业绫致，在中国市场中显示出了不亚于任何中国企业对于本土市场的理解力和适应能力。这个在欧洲老家经营表现平庸的企业在中国反而以超过100亿元的销售额位列最成功的服装销售商之一。这意味着，理解中国客户和中国市场更多的是一种可以培养和习得的能力，而非中国企业的天然竞争屏障。

80后产业创新，80后商业创意 www.LynaSon.com