“士欲宣其义，必先读其书”，在过去一年中沉淀于书籍里的关于当下困境和未来趋势的反思与预言，为那些意在飞跃萧条、追求卓越的领导者提供了经验和智慧的样本。
2009年度最受商业领袖关注的书籍
生活在网络时代里，博客和微博随时随处可以为人们提供那些关于家长里短的流言飞语，充分满足了大众的好奇心，但是这些稀奇古怪、佯装知情的消遣式信息永远不能构成人们需要的真知。如果人们误以为知识的获取主要靠的是速度，那就大错特错了。其实，无论科技如何飞跃，书籍始终是知识、思想和智慧最好的载体之一，因为阅读是一种真正的沉潜的思考和学习。
刚刚过去的2009年是不寻常的一年。经济危机的余波未平，动荡不安的经历和不明朗的前景，对于所有商业领导者来说，都是一个不可忽略并值得深思的重要议题。正如古语所言，“士欲宣其义，必先读其书”，在过去一年中沉淀于书籍里的关于当下困境和未来趋势的反思与预言，为那些意在飞跃萧条、追求卓越的领导者提供了经验和智慧的样本。
在本刊评选出的“2009年度最受商业领袖关注的书籍”中，既有知行合一的智者传记和箴言，如《滚雪球》、《游戏颠覆者》及《飞跃萧条的大智慧》，也有理论的正本清源或是特立独行的反思，如《金融的逻辑》、《No Logo》，更有对时代大趋势的预言、展望和探索，如《未来是湿的》、《气候变化的政治》，以及如何通过变革来抓住当下，赢在未来，如《紧迫感》、《免费》和《从绿到金》，这些最受商业精英关注的书籍帮助我们读懂了这动荡的一年。
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1.领导力
奥马哈的神喻
艾丽丝.施罗德以当代最伟大的“金融魔术师”作为传记主角的《滚雪球：巴菲特的传奇一生》一书，出乎人们的意料，这不是一本歌功颂德的圣徒传，而是对巴菲特生活和事业的全面、真实记录。
巴菲特成功的基本要素包括戴尔.卡耐基的成功原则(“授人以鱼不如授人以渔”)和他自己总结的最朴素的常识(“放长线钓大鱼”)。虽然金融才是他的个人专长，但巴菲特非常重视企业管理的价值，并且能一眼看出谁是优秀的领导人(然后他会对该公司进行投资，并且从不干涉公司事务，让自己信任的领导人有施展拳脚的空间)。他的改革步伐总是走在时代的前面：召集独立董事会、给予职工优先认股权、终结管理层的高薪时代。他对华尔街的抨击从未停止过，他还经常警告经理人们不要被股票分析员的短期思维所左右而采取权宜之计。
施罗德向我们展示了一个内心异常复杂而又缺乏安全感的巴菲特，他的生活充满了自相矛盾和自我否定。他是个天生的企业家。高中时开始的弹球机生意，让他在16岁时就积累了人生第一笔5万美元。在遇到了人生中的两个恩师——哥伦比亚大学商学院的大卫.托德和本杰明.格雷厄姆教授后，他迅速学会了找到这些宝石所需的研究和分析方法，并像精算师一样计算投资风险和未来回报,这就是组合数学(即“雪球”效应)。
巴菲特为他捡到的“烟屁股”开发了一套简单的计算公式：全仓买入，抬高价格。这个公式曾经一度派上用场，直到价值被低估的公司变得越来越稀有。这时，巴菲特的合作者查理.芒格改变了巴菲特的投资方式，他不再只盯着便宜货，而是学会欣赏“大企业”的价值。当巴菲特将数量分析技术与质量评估技巧融合后，金融界的其他人都变成了历史。
施罗德向我们展示了另一个更复杂、更真实的传奇巴菲特。一个端着柠檬汽水，讲着民间故事，喜欢唠叨的巴菲特和一个多年来创造了无数商业奇迹、老练沉稳的巴菲特，如何才能理解他的两面性?一边担任着投资银行临时主席，另一边又批评华尔街的金融家们是一群狡猾的骗子，他到底想干什么?最近，他公开批评金融衍生品游戏，2003年前，他把它们称作“大规模杀伤性金融武器”。可是事实却证明他投资的公司是衍生品市场的主要参与者。
《滚雪球：巴菲特和他的财富人生》，作者：(美)施罗德、覃扬眉、丁颖颖、张万伟、张春明、张艳云译，中信出版社，2009年1月出版
萧条是再发展的飞跃台
萧条是成长的机会。企业在不景气的情况下，正好有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。就是发展非常顺利的“京瓷”，在这50年中也遭遇过石油危机、日元升值危机、泡沫经济危机等多次严重的经济萧条，但每一次萧条过后，“京瓷”的规模都会扩大一圈、两圈。从这个经验当中，稻盛和夫得出了“应当把萧条当做成长的机会”这样一个结论。
萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是一味地成长，遇到萧条，全体员工凝成一股绳，发奋努力，形成“节”，使企业再次快速成长。也就是说，这种“节”越多，企业就变得越发优秀。
应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体质。资金负债表中有自有资本这个部分，相对于自有资本，当期纯利润是多少，这个经营指标就叫“股东资本利润率”。稻盛和夫多次讲到，“没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营”。他讲的“利润率10%”，是利润相对销售额而言，而投资家们看重的是利润相对于自有资本的比例。
所谓自有资本，就是只要将赚到的钱不断积攒起来就能增加，也就是积累内部留存。企业经营得越好，自有资本就越雄厚。而投资家们看重的是这么多的自有资本能产出多少利润，自有资本越大，而由它所产出的利润却不高，就被认为是投资效率差。
然而，当今的常识却是，这种储备越是充足，经营者却越被视为无能，要被打上“不够格”的烙印。“你们去对投资家们说，他们要给我们打‘不够格’的烙印，那是他们的事”，稻盛和夫曾对京瓷的干部们这么说。日常经营中不断积累内部留存就可以预防萧条。企业总是微利，在内部留存很少的状态下遭遇萧条，企业就难以承受，经营者就寝食难安。企业至少要有10%的利润率，意义就在于此。
而工作量减少的萧条期也正是开发新产品的好机会。在生产现场，许多技术人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，但因为太忙总不能着手研发。萧条时最有闲，这时可以而且应该做新东西。同时，把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌，他们往往会说：“其实我们也考虑过想请你们做这样的东西。”
景气时订单多，即使想要降低成本，也总是实现不了，因此萧条期正是降低成本的好机会。萧条期费用再同过去一样，企业就经营不下去。既然没有退路，只好大家一起努力减少费用，所以讲萧条是降低成本的唯一机会。
萧条时成本能压缩到什么程度，这直接影响到事后企业的经营和成长的可能性。萧条时竞争更加激烈，价格连续下降，在这种情况下仍能赢利，这样的成本，这样的企业体质，在萧条结束后，销售额增加三成、五成、一倍时，利润就非常可观。
萧条期必须保持高生产率。因为萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率就会下降，车间里的工作气氛就会松懈。在这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来。稻盛和夫的做法是，只把三分之一的人员留在现场工作，三分之二的人去做平时无暇顾及的车间维修及清扫等工作，或举办哲学培训班，学习做人做事的正确规范。调离现场的员工无论清扫还是做维修工作都很认真。(本文根据《在萧条中飞跃的大智慧》编写，由中国人民大学出版社提供资料。)
《在萧条中飞跃的大智慧》，作者：稻盛和夫，曹岫云译 ，中国人民大学出版社，2009年6月出版
